Grundlagen

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Hilfe bei der Neuausrichtung: RPA als Hilfsmittel zur strategischen Positio­nierung für Banken

Banken befinden sich seit Jahren in einem schwierigen Umfeld. Als Reaktion auf die letzte Finanzkrise lockerten viele Notenbanken ihre Geldpolitik, und die Bankenaufsicht verschärfte die Regulierungsanforderungen, um einen Beitrag zur Stabilität der Branche zu leisten. Zusätzlich fordern Digitalisierung und neue Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen die etablierten Banken. Durch die aktuelle Corona-Krise und die damit verbundenen Auswirkungen auf Börsen und Realwirtschaft verschärft sich das Wettbewerbsumfeld zusätzlich.

Um sich als Bank nicht auf das Reagieren zu beschränken, ist es wichtig, die eigene strategische Positionierung zu kennen und das Handeln mit dieser in Einklang zu bringen. Gleichzeitig gilt es, alle (leicht realisierbaren) Potenziale zur Hebung von Effizienzen auf der einen, und zur Generierung von Zusatzerträgen auf der anderen Seite auszuschöpfen, um hierdurch die eigene Wettbewerbsposition zu stärken.

Ein neues, jedoch in seinen Grundzügen bereits erprobtes Mittel hierfür ist der Einsatz der RPA-Technologie. Diese verspricht die Realisierung von Kosteneinsparpotenzialen und bietet zugleich Möglichkeiten, neue (Vertriebs-) Prozesse zügig und mit wenig Aufwand zu etablieren. Der vorliegende Beitrag erläutert anhand des Porter҆schen Modells der Wettbewerbsstrategien, wie RPA bei der Verbesserung der strategischen Positionierung unterstützen kann.


Die Wettbewerbsstrategien von Porter

Ausgangspunkt bilden die bekannten Strategien Porters, dessen Dogma ist: Das Unternehmen hat sich zwischen der Kostenführerschaft und der Differenzierung zu entscheiden. Die Intention der Kostenführerschaft wird durch die Namensgebung impliziert: Durch Gewinne auf der Erfahrungskurve – die einen großen Marktanteil erfordern – soll der niedrigste Angebotspreis erreicht werden, ohne den in der Branche geforderten Mindeststandard zu unterschreiten.
Die Differenzierung zielt auf einen höheren Nutzen für den Kunden ab, um so eine größere Zahlungsbereitschaft zu erzeugen. Dieser kann durch Qualität, Image, Sicherheit etc. transportiert werden. Einen Kompromiss zwischen den beiden Strategietypen schließt Porter aus.

Erfolgreich könnten nur die Unternehmen sein, die eine klare Positionierung im Wettbewerb besitzen. Gleichzeitig postuliert Porter, dass seine Strategien für alle Unternehmen an jedem Ort und zu jeder Zeit erfolgversprechend (generisch) sind. Einen schematischen Überblick vermittelt Abbildung » 1, die die Besonderheit aufweist, dass der Preisvorteil – der auf der Abszisse abgetragen ist – abnimmt, je weiter der Punkt vom Ursprung entfernt ist. Der auf der Ordinate dargestellte Zusatznutzen nimmt – wie üblich – mit zunehmender Entfernung vom Ursprung zu.

So ist der Kostenführer schematisch im linken unteren Quadranten und der Differenzierer im oberen rechten Qua­dranten anzusiedeln. Erfolglos sind Unternehmen im unteren rechten Quadranten. Der obere linke Quadrant hingegen – mit einer Kombination aus Differenzierung und Kostenführerschaft – ist nach Porters Überlegung unerreichbar.(1)
 


Nicht zuletzt durch diesen hohen Anspruch der universellen Einsetzbarkeit entwickelten sich weitere Ansätze im Schrifttum, die als hybride Strategien bezeichnet werden. Ihre Zielsetzung ist es, beide Dimensionen der Vorteilsgenerierung zu verfolgen.

Die (erfolgreichen) hybriden Strategien unterscheiden sich in ihrer Umsetzung: Das multilokale Vorgehen wendet die Porter’schen Strategietypen an, differenziert sie jedoch in Abhängigkeit von regionalen Erfordernissen. Bei den sequenziell hybriden Strategien bilden die klassischen Ansätze Porters den Ausgangspunkt. Sobald weitere Verbesserungen auf der ursprünglichen Dimension (hier: Kostenführerschaft) nicht mehr sinnvoll erscheinen, erfolgt ein Wechsel hin zur zweiten Dimension (hier: Differenzierung). Simultan hybride Strategien verfolgen zeitgleich beide Vorteilsdimensionen, um ohne Umwege den Zielquadranten zu erreichen. Weiterführende Ansätze lassen sich als doppelt simultan hybrid einordnen, wenn zusätzlich noch die Ökologie als separate – der Allgemeinheit zugängliche – Vorteilsdimension abgebildet wird.(3)


Porters Ansätze in der Praxis

Die wissenschaftliche Diskussion, ob das Verfolgen der generischen oder der hybriden Strategien erfolgversprechend(er) ist, wird schon lange geführt(4) und lässt sich nicht eindeutig beantworten. Stattdessen wird die Preis-Nutzen-Gerade aus der Realität abgeleitet – im Folgenden anhand eines Beispiels aus dem Bankenmarkt, das in Abbildung » 2 grafisch dargestellt ist.
Eine Direktbank bietet ein Produkt P1 an. Aufgrund des Verzichts auf ein Filialnetz und der u. a. daraus resultierenden schlanken Kostenstruktur, generiert die Bank einen Preisvorteil gegenüber Filialbanken. Die Preisunterschiede im Angebot der Direktbanken untereinander sind annahmegemäß so marginal, dass sie durch die (meisten) Kunden nicht wahrgenommen werden.

Das Produkt P2 wird beispielsweise durch Vermögensverwalter offeriert, die exklusive Lösungen für ihre Kunden anbieten. Es ist teuer, jedoch generieren die Anbieter hiermit einen Zusatznutzen für den Kunden.
Ein Produkt P3 wird beispielsweise von Genossenschaftsbanken und Sparkassen lanciert, die einen höheren Mehrwert für den Kunden generieren als die klassische Direktbank, diesen aber auch entsprechend höher bepreisen. Gleichzeitig unterbieten sie den Preis der Vermögensverwalter, erreichen aber auch nicht dessen Nutzenniveau.
 

Kommt es in diesem Wettbewerbsumfeld nun zu Strukturveränderungen, sind im Beispiel insbesondere die Sparkassen und Genossenschaftsbanken mit ihrem Produkt P3 gefährdet. Eine solche Strukturveränderung ist – bildlich gesprochen – durch die Ausweitung des rechten, unteren Quadranten in Abbildung » 2 denkbar, der dann P3 umschließt (siehe im weiteren Verlauf die Abbildung » 4).
Die Ursachen für diese Strukturveränderungen können vielfältiger Natur sein und waren bereits Thema der Einleitung. Wie kann die individuelle Bank darauf reagieren? Eine Reaktionsmöglichkeit ist der Einsatz von RPA. Hiermit werden zunächst weder Preisvorteil noch Zusatznutzen generiert. Jedoch eröffnet RPA vielfältige Möglichkeiten, um gerade diese Mehrwerte verhältnismäßig einfach und schnell zu schaffen.
 


RPA und seine Einsatzbereiche

Mit RPA lassen sich Prozessabläufe automatisieren, ohne in Programmcodes eingreifen oder Schnittstellen schaffen zu müssen. Das McKinsey Global Institute spricht der weltweiten Finanzwirtschaft ein (aggregiertes) technisches Automatisierungspotenzial von 43 Prozent zu, das in den nächsten Jahren und Jahrzehnten Stück für Stück zu heben ist.(5) Auch ohne die Details dieser Einschätzung hier kritisch zu hinterfragen – die Kernaussage ist eindeutig: Die Finanzwirtschaft und damit auch gerade Genossenschaftsbanken und Sparkassen, die traditionell noch viele nicht automatisierte Prozessabläufe aufweisen, besitzen enormes Potenzial zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung durch Automatisierung, von denen sich ein Großteil mit RPA heben lässt.

Auch wenn viele Unternehmen der Finanzwirtschaft dieses Potenzial bereits erkannt haben und anfangen, RPA zu arbeiten, ist die Anzahl der Unternehmen mit einem flächendeckenden Einsatz der Technologie noch sehr gering. So setzen einer Umfrage der Beratungsgesellschaft Deloitte zufolge nur drei Prozent aller befragten Unternehmen mehr als 50 RPA-Roboter ein.(6) Im Folgenden werden zunächst einige technologische Hintergründe, Potenziale und mögliche Einsatzbereiche erläutert, bevor RPA und die Porter҆schen Wettbewerbsstrategien erfolgsbringend zusammengeführt werden.

Wie lässt sich RPA definieren? RPA beziehungsweise der Begriff „Roboter“ meint keine physischen Maschinen, sondern vielmehr eine installierbare Software. Sie unterstützt Menschen bei der Ausführung ihrer digital ablaufenden Tätigkeiten und Prozesse, als eine Art virtueller Assistent. Hierbei sind Prozesse meist dann mit RPA automatisierbar, wenn sie regelbasiert und strukturiert ablaufen.
RPA kommuniziert mit anderen Anwendungen und Systemen, steuert diese und transferiert oder manipuliert Daten. Ein Eingriff in bestehende IT-Architekturen ist hierbei nicht oder nur in sehr geringem Umfang notwendig, da RPA im Regelfall die Anwenderoberfläche (User-Interface) nutzt, um die automatisierten Anwendungen zu bedienen. Die Software-Roboter können sowohl auf den Desktops der Mitarbeitenden als auch in einer Art Dunkelverarbeitung – zum Beispiel auf Servern – arbeiten.(7) 

Die potenziellen Einsatzbereiche von RPA in Banken sind vielfältig. Sie reichen vom Front- bis ins Backoffice, von Unterstützungs- über Leistungs- bis hin zu Führungsprozessen. Der bisherige Einsatzschwerpunkt liegt in den unterstützenden, sachbearbeitenden Bereichen. Hier wird eine Vielzahl standardisierter und eindeutiger Regeln folgender Prozesse bearbeitet. Ist ein hohes Volumen, d. h. eine hohe Anzahl an Prozessdurchläufen vorhanden, so kann im Regelfall von einem potenziellen Anwendungsfall für RPA ausgegangen werden. Abbildung » 3 skizziert den Einsatzbereich von RPA. Die Ordinate zeigt die Fallhäufigkeit, d. h. die Anzahl der Durchläufe eines bestimmten Prozesses in einem bestimmten Zeitraum. Auf der Abszisse ist der Grad der Unterschiedlichkeit der Fälle abgetragen, zunehmend von links nach rechts.

Im linken Bereich der Grafik befinden sich Fälle, die sehr häufig vorkommen und stark standardisiert sind, also nur einen geringen Grad an Unterschiedlichkeit besitzen. Dies kann beispielsweise das repetitive, häufige Abfragen einer bestimmten Kennzahl sein (Fall 1). Im rechten Bereich der Grafik finden sich Fälle, die nur selten vorkommen und individuell sind. Ein Beispiel hierfür ist die Beratung eines Kunden (Fall 3). Für Fall 1 kommt eine Automatisierung infrage.

Aufgrund des hohen Standardisierungsgrads und der hohen Fallhäufigkeit eignen sich hier bekannte Methoden der Prozessautomatisierung wie das Straight Through Processing oder Business Process Automation. Diese nutzen oft Programmierschnittstellen, verlangen hierdurch meist mehr Aufwand in der Implementierung und erfordern oft tiefe Eingriffe in die IT-Architektur.8 Dafür agieren sie meist noch stabiler als RPA-Lösungen, ggf. ein Vorteil im hier skizzierten Fall 1.
Im Fall 3 lohnt sich eine Automatisierung nicht (beispielsweise unter Kosten-Nutzen-Aspekten) oder aber ist gänzlich unmöglich, wie im Fall der oben skizzierten Kundenberatung. Alle anderen Fälle (Fall 2), eignen sich annahmegemäß für eine Automatisierung mit RPA.


Nutzenpotenziale von RPA

Die Nutzenpotenziale und Vorteile von RPA lassen sich in vier Kategorien unterteilen: Kosteneinsparungen, Qualitätssteigerungen, Zeiteinsparungen sowie sonstige Potenziale, die sich vielfach aus den drei erstgenannten ableiten lassen. Beispiele für die letzte Kategorie sind die Steigerung der Kundenzufriedenheit, eine Entlastung der klassischen IT oder die Reduktion der Time-to-Market. Im Hinblick auf die initiale Porter҆sche Unterscheidung zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung sind insbesondere die Effekte von RPA auf die Prozesskosten – also Kosteneinsparungen – und auf die Generierung von Zusatznutzen relevant.


Kosteneinsparungen durch RPA

RPA ermöglicht Kosteneinsparungen in Höhe von bis zu 90 Prozent in Bezug auf die vorherigen IST-Prozesskosten; als im Mittel realistisch und belegt kann von ca. 25 Prozent ausgegangen werden. Aufgrund einer meist einfachen Implementierung und verhältnismäßig kurzen Entwicklungsdauer ist die Amortisationsdauer, also die Zeit, in der das eingesetzte Kapital in Form von Einsparungen durch geringere Prozesskosten der Bots wieder „zurückfließt“ bzw. schlussendlich vollständig zurückgeflossen ist, meist sehr gering und liegt oft bei weniger als zwölf Monaten.

Diese Reduktion von Prozesskosten ermöglicht eine niedrigere Bepreisung von Bankleistungen, wie das folgende Beispiel aus dem Retail-Kreditgeschäft eindrucksvoll zeigt.


Beispielrechnung

Es entstehen beispielhaft 400 € Standardstückkosten für die Vergabe eines Privatkredits. Hiervon entfallen annahmegemäß 50 € auf Sachmittel und die Verrechnung von EDV-Leistungen. Von den verbleibenden 350 € entstehen 50 € bei der Durchführung des Beratungsgesprächs, die restlichen 300 € entstehen in der Bearbeitung des Kreditantrags, also durch die Bonitätsanalyse, Kontoeröffnung, das Anlegen der Kreditakte usw. – allesamt Backoffice-Tätigkeiten. Gerade diese lassen sich mittels RPA automatisieren. Bei unterstellten 25 Prozent Kosteneinsparungen reduzieren sich die 300 € um 75 € auf nur noch 225 €. Die gesamten Standardstückkosten für einen Privatkredit reduzieren sich hierdurch auf 325 € und damit um ca. 19 Prozent.

Bei üblichen Volumina zwischen 2.500 € und 10.000 € beträgt die im Beispiel dargestellte Kosteneinsparung in Bezug auf das Kreditvolumen zwischen 3,00 Prozent und 0,75 Prozent. Bei derzeit historisch engen Margen im Kreditgeschäft lässt sich hieraus ein ernstzunehmender Vorteil auf dem Weg hin zu einer Kostenführerschaft realisieren, indem die Kosteneinsparung direkt an den Endkunden weitergegeben wird, im Beispiel der Kreditvergabe durch eine Reduktion des Zinssatzes.

Anstelle einer Weitergabe in Form von Preisvorteilen ist auch eine Margenausweitung möglich, die zu Zusatzein­nahmen führt, die wiederum zur anderweitigen Stärkung der institutseigenen Wettbewerbsposition verwendet werden können.


Generierung von Zusatznutzen durch RPA

Im Folgenden unterscheiden wir drei Arten von Zusatznutzen durch RPA: Qualitätssteigerungen, Zeitreduktion und eine schnellere Time-to-Market in der Platzierung neuer Produkte oder ganzer Geschäftsmodelle.


Qualitätssteigerungen:

Menschliche Prozessbearbeitung, besonders bei wiederkehrenden, hochvolumigen Tätigkeiten, ist fehleranfällig. Die Prozessbearbeitung durch Bots hingegen nicht, eine korrekte Entwicklung unterstellt. Unsystematische Fehler werden damit ausgeschlossen. Die hieraus entstehende Qualitätssteigerung ist insbesondere in Anwendungsfällen wie der Erfassung von Umsatzdaten oder Wertpapierkauf- und Verkaufsaufträgen relevant, da hier üblicherweise eine Null-Fehler-Toleranz besteht. Neben einer Reduktion von Prozesskosten (durch nicht mehr notwendige Qualitätssicherungsmaßnahmen und Fehlerkorrekturen), steigt – je nach Anwendungsfall – der Nutzen des Kunden durch eine größere Produktqualität.
 

 

Zeitreduktion:

Ein zusätzlicher Vorteil von RPA ist die Reduktion der Prozessdurchlaufzeit. Eine automatisierte, digitale Datenverarbeitung durch RPA reduziert die Prozessdurchlaufzeit oft um ein Vielfaches. Kundenaufträge lassen sich hierdurch schneller (und oft auch qualitativ höherwertig (s. o.)) bearbeiten, wie folgendes Beispiel zeigt:

Die Kunden einer Bank können online ihr Kontomodell wechseln. Hierfür erfassen sie einen Auftrag in einer Eingabemaske innerhalb ihres Online Bankings. Bislang werden die hieraus generierten Aufträge im Backoffice der Bank manuell bearbeitet. Da alle erforderlichen Daten bereits durch den Kunden erfasst werden und somit digital vorliegen, muss die Bearbeitung jedoch nicht notwendigerweise manuell erfolgen. Durch den alternativen Einsatz von RPA ist eine sofortige, automatisierte Weiterbearbeitung des Kundenauftrags möglich. Neben Kosteneinsparungen und einer Qualitätssteigerung reduziert sich insbesondere die Bearbeitungszeit von mehreren Tagen auf wenige Minuten. Der Kunde erhält innerhalb kürzester Zeit nach Beauftragung eine automatisierte Bestätigung über die erfolgreiche Umsetzung seines Auftrags per E-Mail. Im Ergebnis liegen ein kundenseitig stark positiv wahrgenommener Nutzenzuwachs und ein Differenzierungsmerkmal bzw. Wettbewerbsvorteil für die Bank vor.


Time-to-Market:

RPA kann die Time-to-Market drastisch reduzieren. Während der Markt zunehmende Flexibilität und Geschwindigkeit in allen Handlungen fordert, dauert die Anpassung bestehender Prozesse an neue Anforderungen oft noch relativ lange. RPA kann hier schnelle Lösungen zur Anpassung der Prozesse an neue Gegebenheiten liefern, insbesondere dann, wenn die alternative technische Entwicklung im klassischen Sinn zu lange dauern würde oder aufgrund von Ressourcenengpässen nicht möglich ist.


RPA und Porters Wettbewerbsstrategien

Im nächsten Schritt sind die Nutzenpotenziale von RPA mit den Porter҆schen Wettbewerbsstrategien zu kombinieren. Zielsetzung ist es, zu analysieren, wie RPA auf dem Weg hin zur Generierung von Preisvorteilen oder Zusatznutzen unterstützen kann oder sogar das Verfolgen hybrider Strategien ermöglicht.
Das Ergebnis ist in Abbildung » 4 visualisiert. Ausgehend von der bereits diskutierten Strukturveränderung, die durch den ausgeweiteten unteren rechten Quadranten dargestellt ist, stehen der Bank drei grundsätzliche Optionen bzw. Stoßrichtungen zur Verfügung: Alternative 1 (A1), Alternative 2 (A2) und Alternative 3 (A3).

Mit A1 entwickelt sich das Unternehmen stärker in Richtung Differenzierer. Diese Differenzierung kann durch die Generierung von Zusatznutzen mittels RPA erlangt werden. Konkret kann dieser in Form der im Beispiel des Online-Girokonto-Eröffnungsprozesses beschriebenen Qualitätssteigerung, (Bearbeitungs-) Zeitreduktion oder einer reduzierten Time-to-Market erzielt werden.

Durch Wahl von A2 erfolgt die Entwicklung in Richtung einer Kostenführerschaft. Auch hierbei kann RPA unterstützen, wie das Beispiel der Kreditmarge gezeigt hat. Dabei werden durch RPA reduzierte Prozesskosten entweder direkt an den Endkunden weitergegeben oder dienen einer produktspezifischen Gewinnmargenausweitung des Instituts.

A3 liegt in dem Zielquadranten, den Porter in seinem initialen Modell für unerreichbar hält. Doch RPA ermöglicht genau diese hierfür erforderliche hybride Verbesserung. Möglich wird dies durch die bei RPA vorhandene und bereits diskutierte Multi-Zieldimensionalität.

RPA lässt ein zeitgleiches Erreichen von Kostensenkungen, Zeitoptimierung (im Sinne einer Reduktion der Prozessdurchlaufzeiten) sowie Qualitätsverbesserungen zu. Ein Verfolgen hybrider Strategien wird hierdurch möglich.  


Fazit

RPA bietet Banken eine Möglichkeit, auf Wettbewerbsverschärfungen zu reagieren. Angelehnt an das Porter҆sche Modell der Wettbewerbsstrategien dient die Technologie nicht nur der Generierung von Preisvorteilen oder Zusatznutzen, sondern ermöglicht auch die Wahl einer hybriden Wettbewerbsstrategie. Die institutsindividuelle strategische Positionierung kann mit RPA nachhaltig verbessert werden. Hierfür ist es sinnvoll, die Technologie zunächst in kleinem Umfang im eigenen Institut zu pilotieren. Da­rauf aufsetzend können zügig erste neue Prozesse, deren wirtschaftlich sinnvoller Einsatz eventuell erst durch RPA möglich wird, etabliert werden.


Quellen:

(1) Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile - Spitzenleistungen erreichen und behaupten“, 8., durchges. Aufl., Gabler, Frankfurt am Main-New York 2014.

(2) Kleinaltenkamp, M. 1987. „Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte – Eine kritische Würdigung des „Outpacing-Strategies"-Ansatzes von Gilbert und Strebel“. Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 39:31-52.

(3) Fleck, A.: „Hybride Wettbewerbsstrategie. Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen“, SpringerGabler Wiesbaden 1995, und Ostendorf, R. J.: „Dynamische Ökologieführerschaft - eine Wettbewerbsstrategie gewinnorientierter Unternehmen - theoretische Darstellung und praktische Überprüfung am Beispiel der Automobilindustrie“, Sternenfels 2000.

(4) Hambrick, D. C.: „High profit strategies in mature capital goods industries: A contingency approach”, Academy of Management Journal 26:687-707 (1983).

(5) McKinsey Global Institute: „A future that works: automation, employment, and productivity”, McKinsey & Company, New York, 2017.

(6) Watson, J. und Wright, D.: „The robots are ready. Are you?” (2017) www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/tr/Documents/technology/deloitte-robots-are-ready.pdf. Zugegriffen: 22.03.2020.

(7) Smeets, M., Erhard, R. und Kaußler, T.: „Robotic Process Automation (RPA) in der Finanzwirtschaft“, SpringerGabler, Wiesbaden: 2019.

(8) Allweyer, T.: „Robotic Process Automation – Neue Perspektiven für die Prozessautomatisierung“, Fachbereich Informatik und Mikrosystemtechnik Hochschule Kaiserslautern 2016. www.kurze-prozesse.de/blog/wp-content/uploads/2016/11/Neue-Perspektiven-durch-Robotic-Process-Automation.pdf. Zugegriffen: 27.12.2018.

Autoren

Prof. Dr. Ralf Jürgen Ostendorf lehrt an der Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach und Krefeld, Finance und Business Management. Er ist Experte für finanzwirtschaftliche Fragestellungen, war lange Bereichsleiter Controlling der BAG Bankaktiengesellschaft und wurde 2018 von Unicum mit dem bundesweiten Preis „Professor des Jahres“ ausgezeichnet.
Mario Smeets ist Management-Berater der DCP Consulting GmbH. Einer seiner Beratungsschwerpunkte liegt im Bereich Prozess­manage­ment/-automatisierung. Mit seiner Technologieberatung w21 begleitet er Unternehmen in ihrer digitalen Transformation – unter anderem mithilfe von RPA.

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